世界上第一瓶可口可樂(lè)于1886年誕生于美國(guó)，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以?xún)|計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂(lè)如日中天之時(shí)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂(lè)”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱(chēng)要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂(lè)的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂(lè)公司。新可樂(lè)挑戰(zhàn)老可樂(lè)世界上第一瓶百事可樂(lè)同樣誕生于美國(guó)，那是在1898年，比可口可樂(lè)的問(wèn)世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂(lè)相近，于是便借可口可樂(lè)之勢(shì)取名為百事可樂(lè)。由于可口可樂(lè)早在10多年前就已經(jīng)開(kāi)始大力開(kāi)拓市場(chǎng)，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢(shì)，一提起可樂(lè)，就非可口可樂(lè)莫屬，百事可樂(lè)在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見(jiàn)起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場(chǎng)仍然是可口可樂(lè)一統(tǒng)天下。盡管1929年開(kāi)始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂(lè)為了生存，不惜將價(jià)格降至5美分／鎊，是可口可樂(lè)價(jià)格的一半，以致于差不多每個(gè)美國(guó)人都知道“5分鎳幣可以多買(mǎi)1倍的百事可樂(lè)”的口頭禪，百事可樂(lè)仍然未能擺脫困境。在飲料行業(yè)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是市場(chǎng)追隨者挑戰(zhàn)者。作為市場(chǎng)追隨者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇:向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額；或者是參與競(jìng)爭(zhēng)，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變。顯然，經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，百事可樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂(lè)開(kāi)始采取前一種戰(zhàn)略，向可口可樂(lè)發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。百事可樂(lè)的一代這時(shí)有一個(gè)對(duì)百事可樂(lè)的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后，美國(guó)誕生了一大批年輕人，他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)大危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮，自信樂(lè)觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長(zhǎng)，逐步會(huì)成為美國(guó)的主要力量，他們對(duì)一切事務(wù)的胃口既大且新，這為百事可樂(lè)針對(duì)“新一代”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供了基礎(chǔ)。但是，這一切都是在1960年百事可樂(lè)把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本廣告公司以后才明白過(guò)來(lái)的。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)以5∶1的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓倒百事可樂(lè)。BBDO 公司分析了消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化，將火力對(duì)準(zhǔn)了可口可樂(lè)“傳統(tǒng)”的形象，做出種種努力來(lái)把百事可樂(lè)描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過(guò)4年的醞釀，“百事可樂(lè)新一代”的口號(hào)正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂(lè)試圖對(duì)百事可樂(lè)俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時(shí)，它對(duì)百事可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)減至2∶1了。而此時(shí)，BBDO又協(xié)助百事可樂(lè)制定了進(jìn)一步的戰(zhàn)略，向可口可樂(lè)發(fā)起全面進(jìn)攻，被世人稱(chēng)為“百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)”。其中兩仗打得十分出色。第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動(dòng)。1975年，百事可樂(lè)在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)，將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)都去掉商標(biāo)，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更受歡迎。隨后，BBDO 公司對(duì)此大肆宣揚(yáng)，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂(lè)的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂(lè)，而標(biāo)有字母Q的可口可樂(lè)卻無(wú)人問(wèn)津。廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂(lè)和BBDO 公司所預(yù)期的目的:讓消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)“老”可樂(lè)的忠誠(chéng)，并把它與“新”可樂(lè)相比較?？煽诳蓸?lè)對(duì)此束手無(wú)策，除了指責(zé)這種比較不道德，并且吹毛求疵地認(rèn)為人們對(duì)字母M有天生的偏愛(ài)之外，毫無(wú)辦法。結(jié)果，百事可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增，與可口可樂(lè)的差距縮小為2∶3。1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬(wàn)美元的代價(jià)，聘請(qǐng)邁克爾?杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。這位紅極一時(shí)的搖滾樂(lè)歌星為百事可樂(lè)贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個(gè)月，百事可樂(lè)的銷(xiāo)量就直線(xiàn)上升。據(jù)百事可樂(lè)公司自己統(tǒng)計(jì)，在廣告播出的一年中，大約97％的美國(guó)人收看過(guò)，每人達(dá)12次。幾乎與此同時(shí)，百事可樂(lè)利用可口可樂(lè)和包裝商們的利益紛爭(zhēng)，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)飲料行業(yè)特許包裝體制的反對(duì)，爭(zhēng)取過(guò)來(lái)數(shù)家包裝商，并且讓可口可樂(lè)公司遭受了一次非常公開(kāi)的挫折。1984年5月，負(fù)責(zé)官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號(hào)伯格?金公司因不滿(mǎn)可口可樂(lè)轉(zhuǎn)向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞公司，于是交給百事可樂(lè)一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬(wàn)升飲料，僅此一項(xiàng)每年為百事可樂(lè)增加3000萬(wàn)美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可樂(lè)獲益匪淺。百事可樂(lè)只有30多歲的經(jīng)理約翰?斯卡利堅(jiān)信:“基于口味和銷(xiāo)售兩個(gè)原因，百事可樂(lè)終將戰(zhàn)勝可口可樂(lè)”。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實(shí)。在百事可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國(guó)《商業(yè)周刊》就開(kāi)始懷疑可口可樂(lè)是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷(xiāo)售手段來(lái)抵御百事可樂(lè)的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂(lè)榮膺冠軍”。A?C?尼爾森關(guān)于商店里飲料銷(xiāo)售情況的每月調(diào)查報(bào)告也表明:百事可樂(lè)第一次奪走了可口可樂(lè)的領(lǐng)先地位。色彩:紅與藍(lán)實(shí)際上，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位?？煽诳蓸?lè)選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書(shū)“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書(shū)則給人以連貫、流線(xiàn)和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。百事可樂(lè)則選擇了藍(lán)色，在純白的底色上是近似中國(guó)行書(shū)的藍(lán)色字體“Pepsi Cola”，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱(chēng)為“藍(lán)色巨人”，百事可樂(lè)的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)一。從真空地帶著手百事可樂(lè)不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂(lè)發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國(guó)市場(chǎng)上向可口可樂(lè)挑戰(zhàn)。與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全一樣，百事可樂(lè)因?yàn)榭煽诳蓸?lè)的先人優(yōu)勢(shì)已經(jīng)沒(méi)有多少空間。百事可樂(lè)的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂(lè)公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德?肯特經(jīng)過(guò)深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國(guó)以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。肯特的至交，美國(guó)總統(tǒng)尼克松幫了大忙。1959年，美國(guó)展覽會(huì)在莫斯科召開(kāi)，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂(lè)”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過(guò)氣，于是在各國(guó)記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂(lè)，露出一臉心滿(mǎn)意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂(lè)從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對(duì)百事可樂(lè)打入前蘇聯(lián)國(guó)家和地區(qū)也起了很大的推動(dòng)作用。但是，百事可樂(lè)雖然進(jìn)入了前蘇聯(lián)市場(chǎng)，卻未能實(shí)現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠，壟斷可樂(lè)在前蘇聯(lián)銷(xiāo)售的計(jì)劃。于是，1975年，百事可樂(lè)公司以幫助前蘇聯(lián)銷(xiāo)售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷(xiāo)售的權(quán)力，成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國(guó)引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。在以色列，可口可樂(lè)搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制。百事可樂(lè)見(jiàn)有機(jī)可乘，立即放棄本來(lái)得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場(chǎng)，占領(lǐng)了阿拉伯海周?chē)拿恳粋€(gè)角落，使百事可樂(lè)成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂(lè)公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷(xiāo)，結(jié)果雙方無(wú)法達(dá)成一致，可口可樂(lè)撤出了印度。百事可樂(lè)的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。百事可樂(lè)在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競(jìng)選慘敗后，百事仍然積極對(duì)其給予支持，肯特先生以年薪10萬(wàn)美金的報(bào)酬，聘請(qǐng)尼克松為百事公司的顧問(wèn)和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國(guó)，兜售百事可樂(lè)，并且在競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)成功后，任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)政策顧問(wèn)，使其有機(jī)會(huì)影響經(jīng)濟(jì)政策，借以創(chuàng)造百事可樂(lè)在世界市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的有利地位。在與可口可樂(lè)角逐國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，百事可樂(lè)很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂(lè)手中搶奪市場(chǎng)。另一種多元化由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)不約而同地選擇了多元化經(jīng)營(yíng)。但是，多元化為兩家公司帶來(lái)的收益大相徑庭，百事可樂(lè)在這場(chǎng)特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂(lè)。自70年代開(kāi)始，可口可樂(lè)公司大舉進(jìn)軍與飲料無(wú)關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購(gòu)和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購(gòu)哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報(bào)少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂(lè)公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤(rùn)出現(xiàn)直線(xiàn)上升。百事可樂(lè)就幸運(yùn)多了。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類(lèi)，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開(kāi)始，百事可樂(lè)進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司KFC、必勝客Pizza-hut意大利比薩餅和特柯貝爾Taco Bell墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂(lè)這次的對(duì)手是快餐大王麥當(dāng)勞公司?？系禄?、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂(lè)兼并前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場(chǎng)內(nèi)略有優(yōu)勢(shì)。百事可樂(lè)兼并它們之后，立即提出:目標(biāo)和對(duì)手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”于是，百事可樂(lè)又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)正是美國(guó)通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當(dāng)勞的食品價(jià)格也隨著物價(jià)不斷上漲，百事可樂(lè)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，以此為突破口，開(kāi)始了它的攻勢(shì)。公司不斷設(shè)法降低成本，制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則這不是指食品的制作和質(zhì)量，而是指盡量減少非食品經(jīng)營(yíng)支出。如預(yù)先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少?gòu)N房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結(jié)果銷(xiāo)售額很快達(dá)到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利潤(rùn)猛增，已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡，并且?guī)?dòng)了百事可樂(lè)飲料的銷(xiāo)售。百事可樂(lè)還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門(mén)”的新型營(yíng)銷(xiāo)方式。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司的總裁韋恩?卡拉維說(shuō):“如果只等著忙碌的人們到餐廳來(lái)，我們是繁榮不起來(lái)的。我們要使炸雞、餡餅的供應(yīng)像看時(shí)間那樣方便。”百事可樂(lè)質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，銷(xiāo)售額年年創(chuàng)記錄，很快成為世界上最賺錢(qián)的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂(lè)咄咄逼人的攻勢(shì)下敗下陣來(lái)，甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當(dāng)勞公司的年利潤(rùn)率為8%，而百事快餐公司的年利潤(rùn)率卻高達(dá)20%。百事可樂(lè)終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1990年，兩種可樂(lè)平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂(lè)甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對(duì)美國(guó)、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂(lè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想。1997年，百事可樂(lè)公司全球銷(xiāo)售額為292.92億美元，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂(lè)只能屈居亞軍，銷(xiāo)售額只有188.68億美元，排名在201位。可樂(lè)在中國(guó)由于可口可樂(lè)是最早進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)企業(yè)，具有百事可樂(lè)不可比擬的先人優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)在中國(guó)同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是:1．以年輕人和愛(ài)好體育的人士為目標(biāo)市場(chǎng)。1999年3月，中國(guó)足球協(xié)會(huì)宣布，中國(guó)足協(xié)與國(guó)際管理集團(tuán)經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂(lè)公司買(mǎi)斷今后5年中國(guó)足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開(kāi)始到2003年，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂(lè)全國(guó)足球甲A聯(lián)賽，同時(shí)，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂(lè)部和球隊(duì)，一舉獨(dú)占了中國(guó)最大體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的宣傳權(quán)。百事可樂(lè)還通過(guò)多種形式參與中國(guó)體育，擴(kuò)大在體育愛(ài)好者中的影響。另外，百事可樂(lè)的廣告也全部以時(shí)尚、新潮、青年或運(yùn)動(dòng)人士為訴求重點(diǎn)。2．集中開(kāi)拓北京和南方主要大中城市?，F(xiàn)在百事可樂(lè)產(chǎn)品已在國(guó)內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長(zhǎng)春等地，除了北京和長(zhǎng)春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂(lè)最重要的領(lǐng)地。3．并購(gòu)國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)。1993年，百事可樂(lè)在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠:一家負(fù)責(zé)生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負(fù)責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放啤?994年，百事可樂(lè)又同天府可樂(lè)和北冰洋飲料公司達(dá)成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。4．多樣化經(jīng)營(yíng)。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國(guó)展開(kāi)。目前，百事可樂(lè)飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂(lè)餐飲在中國(guó)主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。自1993年百事可樂(lè)與中國(guó)國(guó)家輕工總會(huì)簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國(guó)內(nèi)相同項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠。百事可樂(lè)國(guó)際集團(tuán)還計(jì)劃于未來(lái)5年在中國(guó)設(shè)立9家新廠，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會(huì)轉(zhuǎn)移先進(jìn)科技及器材，同時(shí)引入現(xiàn)代的管理及市場(chǎng)系統(tǒng)。百事公司積極擴(kuò)展的成績(jī)十分顯著，僅1994年，該公司在中國(guó)的銷(xiāo)量就增加了50%。但是，在中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)仍然處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。1998年的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)上，前5名中有4名是可口可樂(lè)公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂(lè)公司在位于上海市人民廣場(chǎng)的中國(guó)民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂(lè)巨型廣告，公然在百事可樂(lè)的家門(mén)口向百事可樂(lè)挑戰(zhàn)，可見(jiàn)其氣勢(shì)之盛。1999年2月2日，推出非?？蓸?lè)的娃哈哈集團(tuán)通過(guò)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸?lè)打分”的問(wèn)卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心對(duì)回收的問(wèn)卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者中，63%的人在購(gòu)買(mǎi)可樂(lè)時(shí)首選品牌是可口可樂(lè)，34%的人首選非?？蓸?lè)，而百事可樂(lè)僅為3%。據(jù)分析，中國(guó)人有兩種心態(tài):崇尚外國(guó)生活和對(duì)國(guó)貨潛藏在心的愛(ài)護(hù)?？煽诳蓸?lè)以純正的美國(guó)口味成為“可樂(lè)”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛(ài)；而非?？蓸?lè)則爭(zhēng)取了后一部分人；百事可樂(lè)面向年輕人的定位并沒(méi)有得到普遍認(rèn)同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂(lè)都競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，看來(lái)百事可樂(lè)在中國(guó)還有很長(zhǎng)的路要走。但是，以百事可樂(lè)勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，以及人才云集優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)公司絕不會(huì)甘居人后，好戲還在后頭。點(diǎn)評(píng)百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開(kāi)交，百事可樂(lè)在其中令人稱(chēng)道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。最終，百事可樂(lè)取得了一席之地。當(dāng)我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強(qiáng)為代表的大型跨國(guó)公司的時(shí)候，我們深切地感到:中國(guó)的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競(jìng)爭(zhēng)是不可回避的，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂(lè)的精神，勇于面對(duì)世界級(jí)強(qiáng)手。實(shí)際上，并不是一點(diǎn)機(jī)會(huì)沒(méi)有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn)，百事可樂(lè)就抓住可口可樂(lè)管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來(lái)的良機(jī)，向可口可樂(lè)發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。當(dāng)然，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂(lè)如何向強(qiáng)手挑戰(zhàn)。百事可樂(lè)在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的主要方式，是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制。在可口可樂(lè)一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來(lái)的購(gòu)買(mǎi)潛力，百事可樂(lè)將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力，并且控制了銷(xiāo)售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)鏖戰(zhàn)可樂(lè)市場(chǎng)的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂(lè)，也迅速打開(kāi)了銷(xiāo)路。在國(guó)際市場(chǎng)上，百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，占領(lǐng)了可口可樂(lè)的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂(lè)對(duì)麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對(duì)性地“提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨(dú)到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。最近，非?？蓸?lè)、汾湟可樂(lè)、中華可樂(lè)紛紛出臺(tái)，掀起中國(guó)的可樂(lè)大戰(zhàn)。在向以可口可樂(lè)為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂(lè)的精神，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)手段，找準(zhǔn)定位，做好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。但是，這三種可樂(lè)除了強(qiáng)調(diào)自己是國(guó)貨外，似乎沒(méi)有其他創(chuàng)意。以汾湟可樂(lè)為例，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂(lè)的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內(nèi)容是:手中的汾湟可樂(lè)被搶走后，小男孩無(wú)可奈何，這時(shí)成龍見(jiàn)義勇為，搶回可樂(lè)，小男孩對(duì)成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂(lè)拋出，要求再來(lái)一次。后者的內(nèi)容是:大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時(shí)一罐汾湟可樂(lè)出現(xiàn)了，成龍打開(kāi)它，仰頭痛飲，然后來(lái)了一句話(huà)，“汾湟可樂(lè)，大家齊歡樂(lè)”。專(zhuān)家評(píng)論說(shuō)，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂(lè)做廣告，將可樂(lè)換成玩具一點(diǎn)不影響其完整性；后一則也無(wú)非是這樣一種訴求:汾湟可樂(lè)能解渴，特別是大汗淋漓時(shí)，與其他可樂(lè)并沒(méi)有兩樣。這兩則廣告的問(wèn)題都在于:定位不準(zhǔn)、不深，沒(méi)有特色。其實(shí)，這正是汾湟可樂(lè)對(duì)自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，其他兩種可樂(lè)也是一樣。在洋可樂(lè)橫行的時(shí)代，宣揚(yáng)“中國(guó)人自己的可樂(lè)”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，因而非?？蓸?lè)首先以此為訴求，確實(shí)取得了一定成效。但是，消費(fèi)者關(guān)心的不僅僅是國(guó)貨，而是它們與洋可樂(lè)比，有什么新穎獨(dú)特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國(guó)貨”二字能達(dá)到的。如果非常可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)得法，能夠充分利用“娃哈哈”對(duì)兒童的影響，培養(yǎng)未來(lái)“娃哈哈的一代”也并非無(wú)稽之談?，F(xiàn)在，在臺(tái)灣，占軟飲料市場(chǎng)60%以上市場(chǎng)份額的不是可口可樂(lè)，也不是百事可樂(lè)，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它的訣竅就是獨(dú)特的市場(chǎng)定位和對(duì)銷(xiāo)售渠道的牢牢控制。這正是我們需要向百事可樂(lè)學(xué)習(xí)的。